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驻点直销助“六国化工”走向辉煌(六)
来源:安徽六国化工股份有限公司   发布时间:2007-12-12   被阅读3504次

十、六国模式努力建设一支具有长久旺盛战斗力的销售队伍

  推行“驻点直销模式”,必须组建一支与这个模式的运作规律相适应的营销队伍。“驻点直销模式”实行的是一种“阵法销售”,它有其独特的销售方略和独特的组织方式。所以,它对营销队伍建设的各个方面都有它自己的更高的要求,甚至有些是特定的、特殊的要求。

  首先,它要求营销指挥员,要全局在胸,有胆有识;要善于调度,精于管理;要会抓机遇,果断沉着;要勤于学习,能文能武;要原则性强,宽严有度;要处事公平,以身作则。只有这样,才能统领好分为内业、外业两大系统的、任务繁重、情况复杂、堂堂二百多人的营销队伍;才能通过这支营销队伍、特别是通过百七十名驻外销售员去感化、去带动、去组织广大的合作伙伴,与厂家密切配合,共同开拓和巩固市场。

  其次,要求有一套科学的营销管理办法。其机构设置,要减少环节,方便工作,精简后方,充实前线;其领导方法,要统一指挥,垂直领导,一竿到底,直面员工;其决策机制,要“集体研究,层层把关,充分民主,高度集中,一人拍板,副职襄助,一道口子,政令畅通”。

  第三,要求建设一支数质兼优的营销队伍。即,既要根据全年销售任务的大小,按一定比例足额定员配备,更要求有较高的业务素质,能确实胜任自己的工作。内业人员要精明精干、精于计划和核算,要一人多能一人多责,有任劳任怨、勤勤恳恳的工作作风,令外业人员服气;驻外销售人员则要特别忠于企业、勇于开拓、听命效命、服从指挥,有吃大苦、耐大劳、不怕脏、不怕累的拼搏精神。

  第四,要求整个营销系统内外一盘棋。每个营销人员既要有独当一面,单兵作战的能力,又要有全局观念,有团队精神;特别要求整个营销系统的内业、外业,前方、后方要密切协同,互相支持;领导不可倚轻倚重,更不可偏废,只有综合起来才是美的,只有整合起来才有力量;内业要为外业服务、为一线销售创造良好的外部环境;后方要为前方服务、为一线战斗创造有利的作战条件。

  第五,特别要把驻外销售人员这支队伍管理好、培训好,保持其长久、旺盛的战斗力,这是夺取驻点直销胜利的关键,是营销队伍建设的重头戏。这百七十名销售员长期驻外,各自为战,面广线长,机动性大。所以要演好这出重头戏并不容易,六国模式经过八年实践,摸索到一些带规律性的做法:

  对销售员驻在市场时的管理。有五靠:一靠《联销协议》实施对销售员的指挥、管理和约束。因为《联销协议》不仅仅为厂商合作提供了法律性依据,也对驻点销售员的权利和责任提出了明确的要求;二靠联销商和销售员的互相监督、互相制约。因为《联销协议》把销售员工作的好坏和联销商工作的好坏已联系在一起进行考察和奖罚;三靠领导指挥的规范化。驻点直销中的一切重要指令都要以书面文件形式、通过现代通讯工具、发布下达,这就使一切指令表述得很准确、很严肃,不会出现口说无凭,理解不一,产生歧义,互相扯皮的情况;四靠各种形式和途径的督促检查。如:通电话询查,看报表检查,领导跑市场巡查,几查结合,使管理基本能够到位;五靠有序的组织系统和优化的劳动组合。

  为了鼓励先进,鞭策后进,调动驻点销售员的积极性,不断提高营销团队的作战能力,必须实行分级管理。六国百七十名驻点销售员共分九个级别,按照看精神,比贡献,能者上,庸者下的原则,每年底都要对销售员的岗位级别进行必要的升降调整。级别是一种待遇和荣誉,是对销售员综合评价的排序,不是实际的领导职务,只是实际职务的后补;驻点直销实行的是直销点点长负责制,所以销售员之间虽有级别的高低之分,但没有直接的领导与被领导的关系。不同级别的销售员,只有在同一个直销点工作,或受领导派遣去处理或解决同一个问题时,才自然具有了直接的上下级关系。对驻点销售员,根据他们级别的高低,能力的大小,安排到与之相对应、相适应的直销点工作,直属营销公司统一指挥,调度灵活,开合自如。不管是哪个级别的销售员,尤其是级别高的销售员,都有义务、有责任对营销公司的工作提出批评和建议。

  对销售员回厂休整述职时的管理。销售员何时出差,何时回厂,都是领导统一安排统一步调的整体行动,除因有特殊情况经请假获准的外,销售员零星回厂的很少。在销售员休整述职期间,实行的是“学校式”的管理,全体销售员不论职务大小,级别高低,回厂后都是“营销学校”的学员,按室编班,派内勤中级别较高人员当班主任,实行统一管理,执行三大任务:一是休息休整,处理家事;二是述职汇报,总结提高;三是培训充电,集中上课。到年终驻外人员全部回厂,是搞好全面总结、全面考核、全面培训的最好时机,必须紧紧抓住,抓出成效。

  第六,要高度重视做好对驻外销售员的考核分配工作。当一年的销售工作全部结束,全体销售员都回来后,他们最关心的就是考核与分配。能不能做好这项工作,事关重大,做得好,为夺取来年的胜利就打下了坚实的基础,反之,如果做不好或做得不太好,就不但不能保持销售队伍的旺盛战斗力,而且有可能闹“地震”。这项工作做得好不好,也是对营销指挥员的组织管理能力和思想道德水平的考评和考核。六国模式找到了一套能与驻点直销相适应、相配套的考核办法:

  即实行以“1人3点5县8000吨”为考核基准点的与销量多少和区域大小双挂钩的名之为“二次分配”的主体考核办法。其考核基准点中的人数、点数、县数、销量等总称为“四要素”,这四要素是相互联系,互为因果的,是根据驻点直销模式的规则而提出的:驻点直销实行点长负责制,所以基准点以单个的驻点销售员为考核对象;驻点直销一般按1~2县设置一个直销点,所以基准点确定考核的“基本责任区”为3点5县,即每个熟练的驻点销售员,一个人只需要负责2~3个直销点共五个县域的销售工作,原则上不要扩大也不要缩小;驻点直销要求提高区域市场的市场占有率,把市场做透,每个县域平均必须销售化肥1600吨以上,所以基准点确定考核的“基本任务量”为8000吨,而且要求这8000吨的基本任务量必须在这3点5县的基本责任区内去实现。8000吨基准考核量的考核得分为100%,按“三主挂、六辅挂”分配其考分比例:“三主挂”中的销量与货款回笼共为一股占95%,价格执行为一股占2%;以“合同修订”、“盘库报表”、“销售结算”等为内容的“六辅挂”共占3%。如其中某项考核失分,则按此比例从实际考核所得收入中扣减,如其“比例金额”小于失分应罚的金额,则在二次分配收入以外扣罚。

  其辅助考核办法有:“综合考评”、“单项奖罚”、“评模树标”、“提职晋级”等,从而做到了能对每个销售员的德、能、勤、纪、绩进行全方位、多角度、立体化、高透明的严格考核,较好地贯彻了多劳多得,少劳少得,适当调节,相对合理的分配原则。主、辅两套考核办法的有机结合,使考核分配工作基本做到了能适应模式、严格有效、环环相扣、互为补充、简便易行、疏而不漏、奖罚分明、公平公正,分配结束,大家服气,起到了奖勤罚懒、增进团结、加强凝聚力的作用。

  实践证明,六国式“驻点直销模式”成功的全部秘诀,就在于坚定不移地高举厂商联合的大旗,诚实守信地贯彻互惠互利的宗旨,始终如一地走“双赢”、“多赢”的发展道路。但条件在变化,实践在发展,六国模式也会随着条件的变化而变化,随着实践的发展而发展;但变化是一个过程,不会一下子就全变了,大的框架、总的模型肯定有一个相对稳定的时期。所以,六国模式也将在相对的稳定中完善,在相对的稳定中发展,“商海击浪现胆气,市场开拓要智谋。”。我们将继续探索,继续创新,与时俱进,在今后的营销实践中继续坚持和完善“驻点直销模式”,以应对来自国内外市场的新压力,并为规范我国化肥流通领域,净化化肥市场,建设长久和谐的农资流通体系,建设农资的生产、经营与消费领域的社会和谐而作出自己的新贡献!

(完)

安徽六国化工股份有限公司 王锡义